2020 március: óránként változó hírek, rendelkezések az egyre fokozódó vírus-helyzetről kül- és belföldön. Tanácstalanság, kapkodás, információ és tapasztalat-hiány, a cégeknél, intézményekben, iskolarendszerben, turizmusban, egészségügyben, mindenütt. Az intézmény és cégvezetők kettős aggodalma a céges és családi fronton: mit kell tenni a COVID-gyanús külföldről hazaérkező munkatárssal, akinek ma lenne fontos tárgyalása, honnan szerezzünk IT kapacitást a home office megszervezésére, milyen applikációt ki üzemeltessen, és közben hogy lássuk el a vidéki nagyit ennivalóval, gyógy- és tisztítószerekkel, a gyerek meddig jár iskolába és ki segíti majd tanulni otthon, miközben vezetői meeting és sales-es munkaértekezlet van online ugyanakkor? Olyan komplex helyzetbe kerültünk, hogy azonnali döntéseket kellett hoznunk ingoványos információkból leszűrt „kb. jó” megoldásokra, legkisebb veszteségekre törekedve. A nagyobb cégek és intézmények vezetői új felelősségekkel szembesültek. A szülők új szereppel, a gyerekek a bezártsággal, a kórházak és orvosok, és az összes szolgáltató ezer féle beláthatatlan kihívással, és persze a kell maszk-nem kell maszk napi gondjaival. Stressz, extra fáradság, aggodalmak szeretteinkért és beosztottainkért, az idősekért, a nővérekért, hát igen, mind éreztük, hogy valami nagy változásban vagyunk. A csendes otthoni bezártság is sokunkban prioritásrendezést, életünk új keretrendszerének kapuját is hozta. Mindez még nem tudjuk, hova vezet, de abban már biztosak lehetünk, hogy kapaszkodók kellenek. A kapaszkodók közt az egyik legfontosabb az ún. reziliencia, a lelki és szervezeti állóképesség.

A vezető ezen új kihívás-halomban át kellett gondolja, hogyan hoz döntéseket, kikre támaszkodhat, mik a prioritások, hogyan menedzsel válságot: gazdasági, egészségügyi, családi, emberi válságokat minden szinten. Arra voltam kíváncsi, hogy saját területem, a felsőoktatás, nemzetközi kapcsolatok és mobilitás komplex kérdéseiben most mit kíván és hogyan tudok optimálisan reagálni ezen kihívásokra, határozott, körültekintő, racionális de emberi döntéseket hozni egy intenzíven változó, sokismeretlenes világban. Az amerikai NAFSA konferencia is ezen kérdéseket célozta meg és sok hasznos ajánlást fogalmazott meg, így egyfelől erre és három évtized felsőoktatási tapasztalataira, másfelől a nemrég megtalált ICOR reziliencia-modellre, valamint friss pro-aktív business coaching tanulmányaira támaszkodva igyekeztem átvezetni egy egyetem nemzetközi kapcsolat és mobilitás egységét a viharos időkön, melyeknek még mindig nincs vége. Látva, hogy a veszélyhelyzet nem zárult le és bármikor kialakulhat újabb, szektor-függetlenül a vezetői attitűd-fejlesztésben látom a megoldást, melyet röviden megosztok.

Az ún. International Consortium of Organizational Resilience modellje három fő aspektust ajánl a szervezeteknek és vezetőknek: stratégiai vezetés, intézményi viselkedéskultúra és menedzsment- képességek/felkészültség. A kilenc ezekhez kapcsolódó stratégiai területen (lásd ábrában) a három fő aspektus különböző kombinációkban működhet. A modell tizenhat viselkedési paramétert sorol fel, melyek elengedhetetlenek az ellenállóképes szervezet működéséhez: alkalmazkodóképesség, tudatosság, együttműködő készség, elkötelezettség, kreativitás, felkészültség, innovativitás, inkluzív gondolkodás, rugalmasság, felelősség, hatékonyság, diverzitás, visszajelzések adása, találékonyság, tisztelet, erős alapok és hozzáfűzöm: pro-aktivitás. Hiszem, hogy ma minden szervezetnek ezen tulajdonságok fejlesztése szükséges ahhoz, hogy talpon maradjon, sikeres legyen és az ott dolgozók is viszonylagos biztonságban érezhessék magukat és munkájukat. Érdekes, hogy ezen jelzőket le tudjuk képezni az egyén és családok szintjére is, továbbá a vezetőknek érdemes átgondolni, hogy életük két meghatározó területén, a munkában és a magánéletben hogy állnak ezen készségekkel, főként annak tudatában, hogy a WLB (munka és magánélet egyensúlya) miatt szoros összefüggések vannak az életszférában mutatott jellemzők, például a rugalmasság és felelősség terén. Az egyéni reziliencia alapösszetevői: küldetéstudat, értékek, társadalmi szerepvállalás, érzelmek kezelése, problémamegoldó képesség, összpontosító képesség és nem utolsó sorban a testi erőnlét, hiszen „épp testben épp lélek”, és tényleg!

Ezen területek tudatos ápolása a vezetőknél kiemelten fontos saját és céges érdekeik miatt is.

További szempont, amit minden vezetőnek érdemes átgondolnia, hogy a szervezetének alapstruktúrájából és alapműködéséből adódóan a közép- és felsővezetői szintek a stratégiai vezetés, az intézményi viselkedéskultúra és a menedzsment-képességek/felkészültség terén mennyiben tér el, illetve milyen a kommunikáció a két szint közt és a beosztottakkal. Gyakran tapasztalhatjuk, hogy például a középvezetői szinten a tizenhat jellemző alapján kimondottan hatékonyan tudjuk kezelni a válságos helyzetek, nehéz időszakokat és nagy kihívásokat, de mivel a felsővezetői kör teljesen más mintázatot mutat, a szervezet egészének hatékonysága nem képes megküzdeni az adott időszak kihívásaival. Ilyenkor a konkrét operatív feladat-ellátási nehézségeken túl a vezetők pszichésen is présben érezhetik magukat. A pro-aktív coaching abban is tud segíteni, hogy a lehetséges krízishelyzetek menedzselése folyamán kíséri az ügyfelet, segíti a legjobb megoldások kidolgozásában, a konfliktusok kezelésében és saját lelki problémáinak feltárásában, illetve ennél is hatékonyabb, ha a bármely helyzet kialakulását megelőzően támogatni tudja őt abban, hogy reziliens védőburkot alakítson ki saját és szervezete számára.

A coach segítségével át lehet tekinteni az adott cég, intézmény stratégiai vezetésének sajátságai alapján azon tényezőket, melyek meghatározóak lehetnek a döntéshozatalban, intézményi viselkedéskultúra terén rámutathatunk azon erősségekre, melyekre érdemes támaszkodni a bajban (pl. szolidaritás, hatékony kommunikáció csatornái, munkaidő-átszervezés lehetőségei) és a menedzsmentképességek és felkészültség terén erősíteni tudjuk az adott vezető beosztású személy egyéni hatékonyságát, kapacitásait. Feltárhatjuk az akadályokat és gátakat, melyek szorongást vagy más negatív érzéseket okozhatnak, és feltárhatjuk azon erőforrásokat is, melyekre talán nem is számított az adott vezető korábban. Számba lehet venni a lehetséges megoldási alternatívákat, következményeiket, és akár a célok újra-meghatározásában is támasz lehet a coach. Természetesen a coachnak elsőként saját rezilienciájával kell tisztában lenni, szükség esetén fejleszteni az egyes területeket. Az általa megismert szervezetek és vezetők ellenállóképesség-fejlesztésének tapasztalatai birtokában bizonyára egyre hatékonyabban tudja támogatni azokat, akik felismerik a reziliencia központi szerepét saját és cégük életében.

Ajánlott:

• Pszichológiai megközelítés: https://www.apa.org/topics/resilience
• George Mason University’s Resilience Model: https://wbu.gmu.edu/resilience-model/
• Reziliencia a hétköznapokban: https://www.km5.hu/reziliencia/
• Reziliencia-kerék: https://coachcard.hu/Reziliencia-proiekt-reziliencia-kerek-250/